Einblicke aus dem SSON-Bericht "State of Order to Cash in Shared Services"
SSON hat den Bericht "State of Order to Cash (O2C) Across Shared Services" veröffentlicht, der auf einer Umfrage unter mehr als 70 Führungskräften von Global Business Services (GBS) und Shared Service Organisationen (SSO) basiert.
Einführung
In dieser Umfrage gaben 53% der Befragten an, dass sie den Großteil ihrer Order to Cash-Prozesse (O2C) in eigene Zentren verlagern würden - im Gegensatz zu den Outsourcing-Modellen, die GBS-Führungskräfte traditionell bevorzugt haben.
Dieser Blog beleuchtet die drei wichtigsten Herausforderungen, denen GBS- und Shared Service Center-Führungskräfte heute in ihren O2C-Prozessen aufgrund traditioneller Outsourcingmodelle gegenüberstehen und warum sie es vorziehen, ihre O2C-Prozesse auf zentralisierte Captive Center zu verlagern:
- Ineffizientes Working Capital Management - 28% der GBS-Führungskräfte sind besorgt über das sinkende Working Capital, das durch kritische Kennzahlen wie Days Sales Outstanding (DSO) und Days Deductions Outstanding (DDO) verursacht wird.
- Anstieg der Betriebskosten (OPEX) - 30% der Führungskräfte haben festgestellt, dass die steigenden OPEX auf niedrige Gewinnspannen und die mangelnde Einführung von Technologien zurückzuführen sind.
- Unfähigkeit, das Kundenerlebnis zu verbessern - 19% der Führungskräfte stellten fest, dass ein verzögertes Kunden-Onboarding und die Bearbeitung gesperrter Aufträge das Kundenerlebnis insgesamt beeinträchtigen.
Ineffizientes Working Capital Management
O2C-Prozesse, die mit herkömmlichen Outsourcing-Modellen betrieben werden, arbeiten als separate Einheiten und kommunizieren nur selten miteinander, wodurch Prozesssilos entstehen. Darüber hinaus arbeiten herkömmliche Outsourcing-Modelle mit unflexiblen Standard Operating Procedures (SOPs), die mit den sich entwickelnden Trends im Kundenzahlungsverkehr nicht Schritt halten können. Diese Faktoren können sich negativ auf das Working Capital und kritische O2C-Kennzahlen wie DSO und DDO auswirken.
Anstieg von DSO und DDO
Heute beobachten GBS-Führungskräfte eine verzögerte Geldumschlagsdauer (Cash-Conversion-Cycle, CCC) und einen Verlust an Working Capital. 2/3 der Befragten gaben an, dass sie einen Anstieg der DSO um 30% beobachtet haben.
Während sich die DSO zwischen 2019 und 2020 stetig verbessert hatte, kehrte sich dieser Trend 2021 mit der Pandemie um. Zum Vergleich: In 2019 benötigten 29% der Forderungen 60-120 Tage für die Umwandlung, in 2020 waren dies jedoch nur 18%. Infolgedessen mussten die GBS-Führungskräfte in 2021 mit ansehen, dass nur noch 24% der Forderungen innerhalb von 60-120 Tagen umgewandelt wurden, was zu einem starken Rückgang des Working Capitals in den GBS führte.
In einem ähnlichen Trend bestätigten 74% der Umfrageteilnehmer einen Anstieg der DDO, wobei fast ein Drittel der Befragten einen Anstieg der DDO um 30% in den letzten zwei Jahren bestätigte. 
Das besorgniserregende Wachstum von DSO und DDO deutet auf das Vorhandensein von Prozesslücken in den O2C-Kernprozessen wie Abzüge/Reklamationen, Rechnungsstellung und Mahnen hin. Diese Unstimmigkeiten sind in erster Linie darauf zurückzuführen, dass die Debitorenbuchhaltungsteams in traditionellen Outsourcing-Modellen in Silos arbeiten und die Technologie nicht nutzen können, um die Effizienz dieser O2C-Prozesse zu verbessern.
Der Anstieg der Betriebskosten (OPEX)
Angesichts des zunehmenden Drucks auf die Gewinnmargen seitens der CFOs verlagern die Verantwortlichen von GBS und Shared Services die Order-to-Cash-Prozesse weg von den traditionellen ausgelagerten Prozessen, um Transaktionsvorgänge, denen es an vorausschauenden Erkenntnissen mangelt, voranzutreiben. Infolgedessen führen diese Faktoren zu steigenden Betriebskosten (OPEX) und einer Verringerung der Teameffizienz in den verschiedenen O2C-Prozessen:
Fakturierung und Zahlungen (Beispiel USA)
Den Umfrageteilnehmern zufolge erfolgen 43% der Zahlungen über ACH- und Wire-Transfers, während fast 30% der Zahlungen immer noch per Scheck erfolgen. Dieser Trend verdeutlicht, dass digitale Zahlungskanäle von den Kunden noch nicht ausreichend angenommen werden und hohe Kosten in Form von Bank Lock Boxes und Bearbeitungsgebühren anfallen.
Zahlungsverkehr
Für den Zahlungsverkehr stellen fehlende Überweisungen eine große Herausforderung dar - fast die Hälfte (47%) der Befragten hat zwischen 50 und 69% der Zahlungen mit fehlenden Überweisungsinformationen erhalten.
Diese Unregelmäßigkeiten bei den Überweisungen machen es erforderlich, dass die Zahlungsverkehrsfunktion einen Großteil ihrer personellen Ressourcen (FTE's) benötigt, um die fehlenden Informationen aus internen (Vertrieb, Kreditteams) und externen Quellen (Kunden, Banken) zusammenzutragen, was zu weiter steigenden Betriebskosten (OPEX) beiträgt.
Mahnen
Die Leiter von GBS und Shared Services haben begonnen, die Mahn- und Inkassoanstrengungen zu verdoppeln, um das Ziel des CFO's, den Cashflow zu sichern, zu erreichen. Dies wirkte sich jedoch bei den meisten Unternehmen negativ auf das Verhältnis des Mahnsachbearbeiters zum Kunden aus.
Das Verhältnis von Mahnbeauftragten zu Kunden gibt die Anzahl der Kundenkonten an, die jeder Mahnbeauftragte täglich zu bearbeiten hat. Die Umfrage ergab, dass 45% der Mahnteams in GBS-Unternehmen ein Verhältnis von 1:20 zwischen Mahnbeauftragten und Kundenkonten aufweisen.
Der Mangel an Automatisierung und analytischen Einblicken zur Risikoklasse der Kunden bedeutete, dass die Mahnsachbearbeiter ihre Arbeitsliste nicht effektiv priorisieren konnten und mehr Zeit auf Konten mit niedriger Priorität verwendeten, was zu einer noch langsameren Forderungsrealisierung führte.
Abzüge/Reklamationen
In der Umfrage gaben fast 65% der Befragten an, dass mehr als die Hälfte (50-90%) ihrer Abzüge/Reklamationen eine manuelle Identifizierung der Abzugsgründe erfordern. Dieser Prozess erfordert auch, dass sie jede Reklamation manuell dem richtigen Abzug zuordnen, was sehr arbeitsintensiv und fehleranfällig sein kann.
Der Einsatz zusätzlicher Mitarbeitender für den manuellen Identifizierungsprozess kann zu einem verzögerten Klärungsprozess führen und die OPEX der O2C-Funktion in die Höhe treiben. Darüber hinaus trägt das Fehlen von Vorhersagefähigkeiten der Software zur Identifizierung der Gültigkeit von Reklamationen zu einer verzögerten Klärung bei, was zu einem Anstieg von KPIs wie der DDO führt.
Unfähigkeit, das Kundenerlebnis zu verbessern
Im Gegensatz zu zentralisierten Captive Centern wird bei herkömmlichen Outsourcing-Modellen die interne Zusammenarbeit nicht genutzt. Dieser Mangel an interner Zusammenarbeit, der durch getrennte O2C-Prozesse entsteht, führt zu einer verlängerten Klärungszeit von Kundenanfragen, wie z.B. der Erhöhung des Kreditlimits. Folglich führen die Ineffizienzen dieser Funktionen zu einem schlechten Kundenerlebnis, und zwar auf folgende Weise:
Verlängerung des Onboardings der Kunden
Die Onboardingzeit für Neukunden hat wegen des Fehlens einer Single-Point-Benutzeroberfläche für die Interaktion mit Kunden einen Abwärtstrend erfahren. Dies hat zu Verzögerungen und Ungenauigkeiten innerhalb des Teams bei der Zusammenstellung von Kundeninformationen geführt, was sich negativ auf das Kundenerlebnis auswirkt.
Dieser Abwärtstrend lässt sich daran ablesen, dass die meisten Umfrageteilnehmer (46%) angaben, dass das Onboarding eines Neukunden 7 bis 10 Arbeitstage dauert, während nur ein Drittel der Befragten Neukunden innerhalb von 2 bis 6 Arbeitstagen onboarden können.
Bearbeitung gesperrter Aufträge/Bestellungen
Die Unterbrechung der Kommunikationskanäle und der fehlende Zugang zu den neuesten Kreditdaten der Kunden haben den Prozess der Bearbeitung gesperrter Aufträge für Unternehmen weltweit in die Länge gezogen. 47% der Umfrageteilnehmer bestätigten, dass sie mehr als ein paar Stunden - und bis zu zwei Tagen - benötigen, um einen gesperrten Auftrag zu bearbeiten, wobei 26% zwischen 2 und 5 Arbeitstagen benötigen.
Schlussfolgerung
Steigende Kosten, ineffiziente Verwaltung des Working Capitals und geringe Kundenzufriedenheit sind einige der wesentlichen Herausforderungen, die GBS- und Shared-Services-Verantwortliche dazu veranlassen, ihre O2C-Prozesse von Outsourcing auf Captive Center zu verlagern. Die Umstellung von SSOs auf ein firmeneigenes Betriebsmodell geht jedoch über die Implementierung einer Softwarelösung für jeden O2C-Prozess hinaus - jeder Prozess muss intern zusammenarbeiten, um die Effizienz zu maximieren.
60% der GBS-Führungskräfte geben an, dass sie in integrierten O2C-Lösungen einen großen Wert sehen. Führungskräfte müssen sich auf die Schaffung eines integrierten O2C-Prozesses konzentrieren, der alle Funktionen auf einer einzigen Plattform vereint, um einen standardisierten und agilen globalen Shared Services-Prozess zu schaffen.